"Ограничение фантазии очень вредит бизнесу"
Давтян В. «Ограничение фантазии очень вредит бизнесу» : [Беседа с президентом ассоциации "Промкабель" Давтяном В. / Записал Руденко О.] // Бизнес . 2002. 9 сентября 2002. (№ 37) . C.32-33
ПОЧЕМУ О НЕМ
Ваче ДАВТЯН принадлежит к тому типу молодых украинских буржуа, для которых менеджмент и маркетинг — не модная блажь и не страшилки из экономических словарей. Это — инструменты, с помощью которых можно ежедневно развивать свой бизнес. Это — как языковая среда, в которой вырос и которая является родной независимо от того, сложен язык или прост. Интересен он и как собеседник — умный и обаятельный.
Да и трудовая биография у г-на ДАВТЯНА подходящая — организовал свое дело он в начале 90-х годов.
И вместе со страной за восемь суматошных лет прошел путь от однокомнатного офиса с печатной машинкой (и деловых поездок на убитой “шестерке”) к крупному торговому объединению (и хорошему заграничному автомобилю для тех же деловых поездок).
Вы понимаете, что я просто-напросто не мог пройти мимо такого человека. Конечно, я расспрашивал, какой ему видится ситуация на рынке кабельно-проводниковой продукции. Об этом вы можете прочитать в обзоре. Но больше всего меня интересовало другое. Я не мог не расспросить Ваче ДАВТЯНА о том, как в этой стране можно двигать Дело. Думаю, и вам будет небезынтересно узнать, что по этому поводу думает яркий представитель когорты передовиков капиталистической торговли.
СОБЕСЕДНИК
Ваче Гамлетович ДАВТЯН (33), президент ассоциации “Промкабель”
- Образование — высшее техническое. Окончил в 1991 году Ереванский политехнический институт (студентом стал в 15 лет).
- Семейное положение — женат.
- Увлечения — спорт, автомобили.
КОМПАНИЯ
- Сфера деятельности ассоциации “Промкабель” — торговля кабельно-проводниковой и электротехнической продукцией.
- Состав ассоциации — офис и склад головной компании, шесть представительств по Украине, пять розничных магазинов в г. Киеве.
- Количество сотрудников центрального офиса и склада — 25 человек.
- Объем продаж в 2001 году — более 55 млн грн.
— Я слышал, что вы в начале 90-х годов приехали в Украину с символической суммой (что-то около 300 долларов). Почему эти три сотни вдохновили вас именно на кабельный бизнес?
— В то время многие предприимчивые люди уезжали из Армении, так как перспектив для развития собственного бизнеса не было. Я приехал в Киев в 1993 году по приглашению знакомых. Они торговали кабельно-проводниковой продукцией (КПП). В 1994 году компания распалась из-за несерьезного подхода к бизнесу ее владельцев. В том же году я создал свою фирму по торговле КПП.
— А что, к тому времени вы уже успели скопить капитал?
— Заработанных денег хватило на 10-летнюю “шестерку”, покупку факса, печатной машинки и на аренду однокомнатной квартиры. Сама же ассоциация начала формироваться в 1996 году — ее первыми членами стали два магазина, а в 1997 году наши ряды пополнились еще одним магазином. В последние годы в состав ассоциации как отдельные юридические лица вошли представительства и еще два магазина. То есть мы создавали ассоциацию по системе франчайзинга и являемся владельцами только одного из магазинов.
— Почему вы начали развивать бизнес именно по такой схеме?
— Я решил, что полная свобода позволит магазинам развиваться эффективнее, и они смогут оценивать ситуацию на рынке с точки зрения своей прибыли.
— Вы не опасаетесь, что магазин или представительство вдруг примет решение о выходе из ассоциации?
— Им выгодно работать с нами, так как мы занимаемся раскруткой бренда и предоставляем выгодные ценовые условия. Хотя вместе с предоставлением большой свободы действий мы начали разработку общих правил ведения бизнеса для магазинов и представительств, чтобы подтянуть их уровень до нашего.
— О каких общих правилах идет речь?
— Стандартные ситуации должны решаться по общепринятому алгоритму — отношение к клиентам, доставка продукции. Также вводим единую ценовую политику.
— Вы говорили, что головной офис обеспечивает 70-80% оборота ассоциации. Не мешаете ли вы бизнесу представительств, когда поставляете продукцию в “их” регион?
— В ассоциации нет четкого разделения по эксклюзивности продаж в регионах. Хотя мы и не продвигаем продукцию на рынок регионов, в которых есть наши представительства. Другое дело, если оттуда непосредственно к нам обращается покупатель. Но если происходит “пересечение” интересов на конкретном клиенте из региона, приоритет по его обслуживанию однозначно остается за представительством.
— Какими правилами вы руководствуетесь при создании бизнес-проектов?
— Для меня есть правило №1 — границ не существует. Ограничение фантазии очень вредит бизнесу. Часто самое абсурдное решение оказывается самым правильным. А то, что очень здорово работало вчера в одном месте, сегодня или в другом месте может вообще не работать. Еще одно правило — руководитель должен быть примером для подчиненных. Для меня идеалом руководителя является мой отец. Он уже более 20 лет руководит заводом в Армении.
— Доводилось ли вам дополнительно учиться правилам ведения бизнеса? Или достаточно основного образования?
— В 1998 году, сразу после кризиса, я начал посещать бизнес-тренинги по маркетингу, бренд-менеджменту, тайм-менеджменту, изучению и расширению рынков сбыта, анкетированию, организации работы и набору персонала. Первый тренинг, который я прошел и рекомендовал бы проходить всем без исключения руководителям, — это тайм-менеджмент, т.е. организация рабочего времени.
— Почему?
— При правильной организации рабочего времени эффективность работы возрастает в несколько раз. Ведь за какие дела мы принимаемся прежде всего — за те, которые под рукой, которые легче всего сделать, за самые приятные. И 20% дел, которые дают 80% эффекта, — это “важные и срочные” дела. Выполнение же всех “неважных” дел надо поручать подчиненным.
Вроде все просто и многие об этом знают, но на практике применяют совсем немногие. Достаточно же что-либо повторять в течение 21 дня, и это становится привычкой.
— Что вы изменили в работе компании после тренингов? Ведь наверняка и до них ваши сотрудники не “считали мух”?
— Не считали. Сейчас почти весь персонал принимает участие в тренингах. И неоднократно. В результате производительность труда повысилась в несколько раз. Но это не только результат тренингов. Это вопросы мотивации — материальной и моральной.
Хотя я считаю себя демократичным руководителем, но очень жестко реагирую, когда вижу, что кто-то не выполняет свои обязанности или игнорирует мои поручения. К счастью, это происходит очень редко.
— Что способны делать сотрудники компании без вас?
— В Германии руководство крупных компаний, чтобы проверить работу своих филиалов, внезапно отправляет их директоров в отпуск на пару недель. Если за время отсутствия показатели деятельности филиала не ухудшились, значит, руководитель на своем месте.
В этом году я на две недели выехал в Армению — впервые за последние пять лет. Компания работала стабильно. Я созванивался со своим замом раз в день и в основном разговор протекал в духе: “Как дела? — Все нормально”. Но такое возможно только при недолгом отсутствии. Ведь руководитель — это “двигатель” компании, ее стержень. Особенно это заметно в нашей стране.
— Почему особенно в нашей?
— Потому что в Украине бизнес “завязан” на собственников.
— А разве в западных компаний не так?
— На Западе ключевая фигура — это руководитель. Но он очень редко бывает собственником компании. У них при смене руководителя бизнес не разваливается. У нас же для многих компаний уход руководителя означает крах. Поэтому я стараюсь создать компанию западного типа. Если вдруг мне придется уйти из фирмы, она должна продолжить самостоятельно и успешно работать на рынке.
— Вы что, собираетесь отойти от дел?
— Когда-нибудь мне придется это сделать. Конечно, не сейчас. Просто возникает внутренний конфликт между интересами собственника и руководителя компании. А я все-таки являюсь собственником предприятия. Для развития же компании важно, чтобы побеждали интересы руководителя.
— И в чем же конфликт?привязан к рабочему ритму. Да, у меня есть встречи, составлен распорядок дня и определены
— Перед руководителем и собственником стоят разные задачи. Руководитель должен работать на повышение прибыли и стоимости компании, увеличение ее доли на рынке и т.д. От этого зависит оплата его труда, и он ограничен в своих действиях. Хозяин же компании не ограничен в принятии решений относительно того, куда вкладывать деньги и как развивать бизнес. И зачастую это решение принимается исходя не из анализа рынка, а из личных предпочтений. И он инвестирует в то, что ему нравится или кажется интересным.
Ваче ДАВТЯН — об обязанностях руководителя
— Мои обязанности — стратегия и развитие бизнеса. Руководитель не должен быть жестко приоритеты по решению текущих вопросов. Но должно быть два-три часа, в течение которых я могу спокойно подумать над дальнейшим развитием компании, пообщаться с клиентами и партнерами. Раньше мне не удавалось выделять на это время. Отвлекали постоянные звонки, решение текущих проблем. Очень помогло делегирование полномочий сотрудникам. Хочу отметить, что руководитель в первую очередь должен быть бренд-менеджером. На ценности бренда должна быть построена вся деятельность компании. Очень помогает, когда оцениваешь ситуацию глазами сотрудников. Поэтому я раз в месяц пару часов провожу в коммерческом отделе, где наблюдаю за всем происходящим. Получается что-то вроде “взгляда со стороны”. Точно так же я наблюдаю за работой склада. В результате мы оборудовали на складе комнату отдыха для клиентов и просим их там же заполнять нашу анкету. И делаем выводы.
Портфели мужские! Нажмите - портфели мужские.
